截至2013年底，中國建材所屬企業(yè)中，混合所有制企業(yè)占85.4%。集團所屬二級企業(yè)中唯一一家混合所有制企業(yè)中國建材股份公司，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟最為充分和典型的企業(yè)。作為香港上市公司，中國建材股份目前國有股僅占46.67%，但帶來的利潤卻占集團92%。
企業(yè)曾面臨嚴重生存危機
作為一家底子薄、資本金少的“草根央企”，改革之初，中國建材和同時期的很多國有企業(yè)一樣面臨困境，痛定思痛之后果敢地邁向市場，從而贏得了生機。
中國建材的前身是中國新型建筑材料集團公司(簡稱中新集團)。中新集團主營裝飾材料，企業(yè)規(guī)模小、業(yè)務(wù)雜，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民企的發(fā)展，集團競爭力下降，經(jīng)營持續(xù)惡化。
到2002年的時候，集團的生存發(fā)展面臨嚴重危機:公司只有20億元收入，賬面上卻有32億元的逾期貸款，除了北新建材，旗下的其他公司幾乎全部停產(chǎn)式倒閉。由于負債累累，集團被層層追債，辦公樓遭遇“疊封”，財務(wù)室被貼了封條，財務(wù)人員只能晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好;集團買輛汽車也不敢以中國建材的名義，而是掛在北新名下，否則就可能讓法院抵債。
“能爬起來就向前走，否則就只能停在原地‘死掉’。即便遍體鱗傷，也要果敢地邁入市場，求得生機和發(fā)展。”宋志平說，“這是我們當時唯一的選擇。”
邁向市場，往哪走?當時公司的主業(yè)屬于普通裝飾材料，而主流建材產(chǎn)品如水泥、玻璃，并沒有形成規(guī)模。
為擺脫生存困境，2002年7月，集團召開戰(zhàn)略研討會，邀請業(yè)內(nèi)外專家共同探討企業(yè)的未來發(fā)展。
“經(jīng)過研討，我們認識到，作為一家央企，如果在行業(yè)里不能成為領(lǐng)軍者，就失去了存在的意義。”宋志平說，集團決定果斷調(diào)轉(zhuǎn)船頭，由規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，回歸水泥等大宗、主流建材領(lǐng)域。
2003年4月，中新集團更名為“中國建筑材料集團公司”。這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為企業(yè)十年巨變、成為世界級建材產(chǎn)業(yè)集團奠定了堅實基礎(chǔ)。
抓住行業(yè)過剩機會重組調(diào)整
發(fā)展戰(zhàn)略明晰了，但到底該如何做大水泥業(yè)務(wù)呢?建材行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式是擴大產(chǎn)能。但當時，以水泥為代表的很多行業(yè)呈現(xiàn)“多散亂”的過?，F(xiàn)象:行業(yè)集中度過低;技術(shù)和裝備同質(zhì)化;投資主要源于貸款;一些地方政府是主要推手。
中國建材認為，破解“中國式過剩”，必須充分發(fā)揮市場“無形之手”的作用，由大企業(yè)整合市場，增加行業(yè)集中度。
按照市場化方式，中國建材跨區(qū)域、跨所有制推進了大規(guī)模聯(lián)合重組。在和非公企業(yè)的聯(lián)合重組中，中國建材端出三盤“牛肉”:第一盤是聘請專業(yè)中介機構(gòu)以重置法進行評估，結(jié)合國際通行的定價模式進行市場定價;第二盤是區(qū)域整合協(xié)同利益，并留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份;第三盤是對那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者充分信任并繼續(xù)留用。
2007年，中國建材在華東六省一市開展區(qū)域性大規(guī)模聯(lián)合重組。在南方水泥中，中國建材股份持股75%、其他民營等資本持股25%，國有資本占比約為35%。南方水泥成立6年時間，聯(lián)合重組300多家企業(yè)，其中97.68%是民營企業(yè)，成為水泥、混凝土綜合實力和效益水平位居全國第二位的大型水泥企業(yè)。
參照組建南方水泥的經(jīng)驗，中國建材又與民營企業(yè)遼源金剛水泥(集團)有限公司各持股45%，引入弘毅投資產(chǎn)業(yè)基金持股10%，共同成立北方水泥有限公司。
在玻纖行業(yè)，中國建材通過十年前與浙江民營企業(yè)振石公司合作，成立中國玻纖股份公司并上市。通過逐級控股，目前中國玻纖已成為世界最大、技術(shù)水平最高的玻璃纖維制造商，而其中的國有控股資本僅占14%。
少量國資撬動大量社會資本
在探索混合制的過程中，中國建材按照“央企市營”的模式，推行股權(quán)多元化，并建立規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度，在用人用工及分配機制等方面都與市場接軌。
通過大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，中國建材吸納了近千家民營企業(yè)，用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進而帶動了超過3600億元總資產(chǎn)。
宋志平說，“中國建材以少量國有資本撬動大量社會資本，實現(xiàn)了以小搏大，確保了國有資本的保值增值。”
更重要的是，中國建材混合制還推動了行業(yè)市場健康化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。以水泥為例，短短數(shù)年間，中國建材重組900多家水泥和混凝土企業(yè)，水泥產(chǎn)能位居全球第一;同時，通過大規(guī)模重組，水泥區(qū)域市場無序競爭格局得以改變，眾多掙扎在虧損邊緣的民營企業(yè)扭虧為盈。
“在中國發(fā)展混合所有制要遵循十六字原則:規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。”宋志平說，尤其在互利共贏方面，堅持與人分利，兼顧好各方利益，尋找最大公約數(shù)。正是堅持了這個原則，中國建材重組的上千家民營企業(yè)中沒有一家“反水”。
在發(fā)展混合所有制的過程中，還要堅持“一個公式”:推動國民融合。他說，“央企和民企相互融合，取長補短，就形成了企業(yè)強大的競爭力，央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。”
“發(fā)展混合制還要注意合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)所有者到位和激勵機制到位。”宋志平提醒說，“混合制企業(yè)里有民營企業(yè)家的股權(quán)，就會增加天然的內(nèi)部監(jiān)督機制。”
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